Бизнес-тренинг и консалтинг
 
 

Тренинги и семинары: 8(495)258-54-55, 8(916)227-66-14

Посетите наш новый сайт training.btcon.ru

Проводим обучение индивидуально и в группах в Москве и по всей России c 2003 года

Skype: btcon.ru, E-mail: info@btcon.ru, Пн-Пт с 10:00 до 19:00

 
  Анонсы
 

>> 16-17 Октября Эффективный руководитель
Подробнее...

>> 16-17 Октября Финансы для нефинансистов. Базовый уровень
Подробнее...

>> 16-17 Октября Эмоциональный менеджмент: методика управления для профессионалов
Подробнее...

>> 16-17 Октября Маркетинг для немаркетологов
Подробнее...

>> 16-17 Октября Эмоциональный интеллект руководителя
Подробнее...

>> 17-18 Октября Финансы для руководителей
Подробнее...

>> 17-18 Октября Сложные продажи: переговоры и торги, ведущие к сделке
Подробнее...

>> 17-18 Октября Маркетинг для немаркетологов
Подробнее...

>> 18 Октября Эмоциональный контроль
Подробнее...

>> 19-20 Октября Актерское мастерство: практические технологии для бизнеса и личной жизни.
Подробнее...

  Калейдоскоп
 

 Картинки в нашем калейдоскопе постоянно меняются. Читайте в
рубрике:

 >> Ваш вопрос - наш ответ.
Перейти...

 >> Бизнес и психология: листаем книжные страницы.
Перейти...

 >> Полезные цитаты.
Перейти...

 
 

 

   
О компании Наши предложения Информация  
     
>> Статья тренера-консультанта Наталии Хаймовской  
 

«Программа эффективного использования кадров, как основа кадровой политики организации»

     Существует одна бизнес-история. Дорогой парижский ресторан заказал в дизайнерском бюро стулья для своего обеденного зала. Главная задача, поставленная перед дизайнером, состояла в том, чтобы мебель была оригинальная, красивая и соответствовала имиджу заведения. Заказ был выполнен, стулья спроектированы, изготовлены и поставлены в зале, а через месяц разъяренный директор ворвался в офис дизайнерской фирмы и потребовал уволить того, кто их проектировал. Мебель оказалась неудобной для долгого сидения и клиенты, приходящие в дорогой ресторан в надежде комфортно провести долгий вечер,  через час-полтора уходили. Товар вернули, дизайнера уволили, а стулья по самой низкой цене продали одному уличному кафе. Через месяц владелец кафе пришел в дизайнерскую фирму и попросил, чтобы ему продали еще одну партию: стулья были удивительно красивы и привлекали внимание прохожих, но долго сидеть на них было неудобно. Поэтому люди заходили, присаживались, пили кофе, соки, немного отдыхали и шли дальше – «проходимость» кафе, а значит и прибыль владельца, увеличилась на порядок.
     Резюме этой истории, с точки зрения психологии управления бизнесом, простое – нет плохого продукта, есть продукт, который не нашел своего места, его особенности не соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Как только особенности продукта и требования к нему начинают совпадать, он начинает приносить прибыль и радовать своих владельцев.
     В кадровой политике организации существует такая же ситуация: наемный служащий часто вызывает недовольство руководства не потому, что он плохой работник, а потому, что его индивидуально-психологические особенности не отвечают тем требованиям, которые предъявляются на конкретном рабочем месте. Если сотрудника перевести - "переставить" как стул в более адекватное для него место, если научить его грамотно использовать собственные индивидуально психологические особенности, тогда он будет нужным и полезным, а организация «богатой и счастливой».
     Именно такое использование кадров можно положить в основу кадровой политики организации, которая хочет быть успешной для себя и комфортной для своих служащих.
Организовать подобную работу с кадрами может психолог, находясь  в тесном сотрудничестве с управленческой структурой  организации. Работа в направлении эффективного использования кадров может строиться по трем основным линиям.
     Первая линия связана с выяснением запроса организации к своим сотрудникам. Вторая линия касается анализа личностных особенностей сотрудников и соотнесение их с требованиями конкретной должности в конкретной организации. Третья линия работы отвечает на вопрос о возможностях психологического сопровождения специалиста для повышения эффективности его работы. Рассмотрим подробнее каждую из этих линий.
     При выяснении запроса организации, психолог взаимодействует с управленческой структурой и определяет те задачи, которые ставит организация перед персоналом. На этом этапе важно определить, какие именно должностные обязанности являются максимально важными для профессионала, занимающего ту или иную должность, а какие важны меньше. Тут нужно составить своеобразную иерархическую структуру тех видов деятельности, которые выполняет профессионал на конкретном рабочем месте. Например, самым важным может быть умение составить и организовать творческую команду для разработки новых проектов, или быстро находить нужную информацию, или качественно заключать договора между организациями. При этом психологу и управленцу важно понимать, что невозможно уметь делать все  одинаково хорошо. Важно проанализировать, что человек, занимающий данную должность, должен уметь делать особенно хорошо, а что может позволить себе делать немного похуже.
     На следующем этапе психолог соотносит эти умения с психологическими качествами личности, т.е. определяет какие личностные качества и особенности стоят за теми или иными социальными умениями. Должен ли профессионал для организации творческой команды, например, уметь договариваться с людьми, должен ли быть «разным» с коллегами, руководством, клиентами, должен ли уметь принимать на себя персональную ответственность или, наоборот делить ее с коллегами. Психологу и менеджеру важно понимать, что существуют требования к личности человека, которые взаимно исключают друг друга. Например, человек не может мыслить быстро и в тоже время глубоко анализировать информацию (скорость мышления и глубина анализа находятся в отрицательной корреляции между собой); человек не может одновременно быть очень ответственным (а это, как правило, обратная сторона тревожности), и уметь принимать решения, так как тревожные люди избегают этой необходимости. Если управленческий персонал фирмы будет требовать от специалиста слишком многого, или его требования будут взаимно исключать друг друга, то сотрудник  будет заведомо неуспешным.
     На этом же этапе работы психолог  анализирует основные параметры организационной культуры, уделяя при этом особое внимание корпоративным ценностям организации. Для того, чтобы сотрудник был успешен и эффективен, его система представлений о "нормальных деловых взаимоотношениях", об уровне взаимной открытости и доверия, о способах выражения признательности и недовольства, должна в какой-то степени пересекаться (а в наиболее значимых моментах совпадать) с принятым в организации стилем жизни и взаимодействия.
     Таким образом, в результате выяснения запроса организации к профессионалам, занимающим разные должности, психолог, совместно с управленцем, составляет четкую систему требований к личности сотрудника, который занимает ту или иную должность, определяет и уточняет психологический контекст функциональных и должностных обязанностей каждого члена рабочего коллектива.
     После того, как выработан основной запрос организации к сотруднику, наступает период соотнесения возможностей персонала и требований, которые к нему предъявляются.
По сложившейся традиции, оценивать качество подготовки и профессиональную компетентность человека принято на этапе приема на работу. При этом у претендента на вакантную должность часто создается впечатление, что его экзаменуют, не давая времени подготовить ответ на экзаменационный билет, обдумать ответ на вопросы экзаменатора, а о поставленной отметке, в лучшем случае, сообщают в течение нескольких дней в телефонном разговоре. И эта практика является оправданной. В том случае, если основная задача работодателя состоит в том, чтобы оценить специалиста, как руководитель дизайнерской фирмы оценивал качество стульев. В этом случае наниматель отвечает на один вопрос: подходит ему претендент или нет. Но задача, которую ставит перед собой управленец, может звучать и по-другому: какие качества специалиста позволят ему качественно выполнять должностные обязанности, а какие будут мешать, можно ли сформировать качества, которых специалисту недостает и можно ли изменить функциональные обязанности, чтобы они находились в гармонии с особенностями будущего сотрудника. При такой постановке вопроса не специалист подбирается под должность, а должность и человек соотносятся друг с другом. Такого типа оценка особенностей специалиста может проходить как при приеме на работу, так и в ситуации изменения функциональных обязанностей при переводе на другую должность.
Методика проведения собеседования такого типа может строиться в форме структурированного интервью, когда психолог  проясняет интересующие его вопросы, в первую очередь, выясняя особенности интеллектуальной, личностной и межличностной сферы человека. Обычно специалисты, работающие в психологии бизнеса,  при анализе особенностей личности исходят из того, что все нормальные, психически и интеллектуально полноценные люди,  находятся в некой  «психологической середине», и поэтому оценивать количественные показатели интеллекта при работе с ним совершенно бессмысленно. Гораздо эффективнее сделать качественный анализ и определить ресурсные зоны личности в интеллектуальной, личностной и межличностной сферах. Выяснить,  насколько гармонично мышление человека, какой тип мыслительной деятельности у него преобладает, что развито, к примеру,  лучше: концентрация или переключаемость внимания, образная память или словесная, логическая или механическая, как соотносится в человеке тревожность и уровень притязаний, желание общаться и ориентация на собственные интересы и склонности.
В результате ответов на ряд подобных вопросов психолог составляет личностный профиль специалиста, обозначая для себя его сильные стороны. Качества, которые могут выполнять роль ресурсов профессиональной деятельности,  и зоны, в которых человек чувствует себя неуверенно,  которые играют роль ограничений в его профессии и социальной жизни.
Говоря о методиках, которые используются на этом этапе, можно порекомендовать «Корректурную пробу» для исследования объема, концентрации, переключаемости и особенности врабатываемости. Для определения особенностей механической и логической слуховой памяти обычно применяется методика «Десять слов», или «Пары слов с логической связью», для исследования образной памяти  - «Геометрические фигуры».
     Качественные особенности интеллекта изучаются с помощью ШТУРа (это валидный, адаптированный перевод на русский язык интеллектуального теста Кеттела). Если тому, кого тестируют,  меньше 25 лет, или он не так давно закончил какое-нибудь учебное заведение, то эта методика сможет дать ответ о качественных и динамических особенностях интеллекта, о способе получения информации из окружающего мира, о способе мышления (абстрактное, конкретное, смешанное), о типе мыслительной деятельности (естественнонаучном, гуманитарном, техническом),  о гармоничности или дисгармоничности мышления. Разговаривая с людьми постарше, можно использовать небольшие научно-популярные тесты на образное, логическое, математическое мышление.
     Для определения общей направленности личности используется либо опросник Майерс – Бригс, либо «Ориентировочная анкета», для типа межличностной коммуникации - тест Т. Лири, для определения типа темперамента – опросник Айзенка или Холланда. Уровень тревожности, самооценку и уровень притязаний обычно исследуют с помощью проективных методов или соответствующих  опросников. В результате исследования личностных особенностей специалиста, психолог четко определяет для себя, что, исходя из собственных особенностей, сотруднику будет делать легко и просто, что будет представлять для него некоторую сложность, а что будет, по определению, просто  невыполнимо.
     После завершения этой работы особенности специалиста соотносятся с требованиями профессиональной деятельности. Если больше половины функциональных обязанностей будущего сотрудника находятся в зоне его «психологического комфорта», если существуют качества, которых профессионалу недостает, но они могут быть развиты или компенсированы с помощью других черт, если есть возможность изменения функциональных обязанностей таким образом, чтобы их выполнение не требовало от человека невозможного, тогда все в порядке. И специалист может спокойно занимать предложенную ему должность. А психолог может составить программу сопровождения профессионала, в которой укажет, как и каким образом можно компенсировать или изменить личностные особенности и какие функциональные обязанности можно перераспределить между персоналом.
     Третья линия работы психолога по программе эффективного использования кадров отвечает на вопрос о возможностях психологического сопровождения специалиста для повышения эффективности его работы. Начинаться это сопровождение может с этапа приема специалиста на работу. Часто организации берут специалиста с испытательным сроком, во время которого наблюдают за неимоверными усилиями нового члена коллектива. Он пытается одновременно вникнуть в требования, которые к нему предъявляют, найти общий язык с коллегами, понравиться начальству и разобраться в своих функциональных обязанностях. После такой «проверки боем» коллеги и менеджеры, как правило, могут ответить только на один содержательный вопрос: насколько велики внутренние силы человека и достаточно ли у него энергии, чтобы справиться со стрессом. Если такую проверку устраивают пожарному или  спасателю, то действия менеджеров и коллег оправданы, т.к. люди этой профессии должны справляться со стрессом, а если речь идет любой другой «мирной специальности», тогда данная стратегия не поможет, а помешает знакомству с профессионалом. Оптимально раскрыть свои возможности большинство людей могут в комфортной для них обстановке. Создание такой обстановки может  начаться со знакомства нового сотрудника с его функциональными обязанностями (при этом они должны быть написаны в форме четких, конкретных инструкций: что, в какие сроки и в каких объемах нужно делать, за что специалист несет персональную ответственность, кому подчиняется, и какие результаты деятельности будут определяться как очень хорошие, хорошие, а какие будут считаться плохими). Иногда новому члену коллектива дается своеобразный путевой лист, некие подсказки, с помощью которых он сможет определить к кому, куда и по какому поводу можно обратиться, кто из персонала может помочь в разрешении определенных сложных ситуаций.
     Во время адаптационного периода нужно познакомить нового сотрудника с членами коллектива, основное внимание  уделить формированию эмоциональных связей между людьми. Сотрудника знакомят с нормами и правилами жизни, которые обычно не проговариваются и мало декларируются, например, как принято обращаться к коллегам и руководителями, как и когда принято пить чай или, насколько можно или нужно задерживаться на работе.
     В этот же период проводятся индивидуальные  тренинги по формированию качеств личности, необходимых новому сотруднику для успешной профессиональной деятельности, при этом в тренингах такого типа  так же могут участвовать члены коллектива с разным стажем работы в организации.
     Основная внешняя задача психолога в период адаптации нового сотрудника заключается в том, чтобы сделать эту адаптацию эффективной. Сделать так, чтобы в конце сложного периода вхождения в коллектив, специалист смог определить для себя, может ли он качественно работать в предложенной ему системе, понимает ли требования, которые к нему предъявляются, и отвечает ли организация его внутренним потребностям и интересам. Внутренняя задача, стоящая перед психологом, обычно заключается в определении того, подходит ли профессионал организации, можно ли эффективно использовать его профессиональные качества, и каких усилий ей будет стоить обучение и «воспитание» профессионала.
     Таким образом, программа эффективного использования кадров в организации может строиться по трем основным направлениям: выяснении основного запроса  компании к персоналу, определении точек пересечения личностных интересов, способностей, возможностей и потребностей организации и будущего сотрудника, а также в психологическом сопровождении нового члена коллектива в период адаптации, профессионального становления и развития.

 
 
 

Телефон: (495) 258-54-55, email: info@btcon.ru

Последнее изменение: 2.10.19